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Si bien la mayoría de las personas que se unen a una empresa, lo hacen con altas expectativas, y deseos de mostrar sus capacidades, cualidades y ofrecer acciones de valor dentro de la misma, también se puede decir que una de las razones principales por la cual la gente renuncia a sus trabajos está en relación directa con el estilo de jefatura y supervisión que tienen. Una encuesta realizada por la organización Gallup, muestra que en los Estados Unidos, el estilo de gerencia es la razón numero 1 por la cual la gente renuncia a sus trabajos. En dicha encuesta se afirma que una mala gerencia o supervisión tiene relación directa con los deficientes resultados de un equipo, impactando en el 50% de la productividad del mismo. Vale la pena comentar de igual manera, no sólo la perspectiva norteamericana, sino también la europea. En este sentido, en Alemania, la misma organización Gallup encontró que sólo el 13% de los empleados se encuentran comprometidos con el trabajo. De igual manera, descubrieron que una importante suma de 20% de trabajadores se siente “totalmente desvinculado” de sus trabajos. La razón principal, la podemos resaltar en la afirmación realizada por consultor estratégico alemán, Marco Nink, la pobreza de la cultura corporativa representada en sus superiores es lo que desmotiva a los empleados. No debemos dejar de mencionar los aportes realizados por www.badbossology.com que encuestan a más de 1200 personas y el 50% de las personas afirma que si ellos pudieran despedir a su jefe, lo harían.
En Chile, Colombia, Argentina, Bolivia, Ecuador, Perú y Uruguay estuvo recientemente Tim Sieck (especialista en Gestión y Desarrollo de Talentos) quien afirmó que en la actualidad es relevante que los que dirigen las organizaciones comprendan los intereses, deseos y motivaciones de los colaboradores en lo que respecta a su trabajo y carrera. Esto, sólo es posible, fomentando una interacción cercana y continua entre jefe y empleado. Sólo si entendemos lo que la gente quiere; sabemos cuáles son las habilidades y talentos que poseen; podremos contribuir con su desarrollo dentro de las empresas, logrando mayor satisfacción en el empleado así como ayudar a la organización para que logre un trabajo efectivo e importante. De esto último, se puede comenzar a vislumbrar cuáles son esos elementos centrales que deben desarrollar los jefes para lograr un mayor acercamiento con sus colaboradores.
Asi pues, una fuerte tendencia a heredar hábitos de los jefes sigue viva hoy y, curiosamente, esos hábitos controladores, directivos, mandatarios, se parecen más a un capataz que a un líder. El Director de Forja Consultores, Eduardo Martí, acuña el término “capatazgo” como esa forma de ejecutar la jefatura. Además, vale la pena decir que, actualmente, la diferencia en términos de conocimiento entre un jefe y un colaborador es muy baja (sino es que el conocimiento técnico del colaborador supera al del jefe); y por ende, el subordinado cada vez está menos dispuesto a ser mandado y obligado a cumplir con ciertas tareas, pues la dignidad colectiva de los nuevos empleados de las organizaciones (en su mayoría jóvenes ávidos de mostrar sus competencias y habilidades) está en constante desarrollo y por ello, cada vez, menos empleados están dispuestos a ser tratados como peones.
En primer lugar entonces, hay un sentido de urgencia de liderazgo en muchas organizaciones. Los modelos teóricos como el liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard, liderazgo nivel 5 de Jim Collins, los 7 hábitos de Stephen Covey y el 8vo hábito del mismo autor son todos, maravillosas herramientas de corte teórico, y la mayoría de los jefes, gerentes y directores, podrían recitar, como de memoria, a esas eminencias; sin embargo en términos aplicables; la mayoría no saben cómo transformar esos conocimientos cognoscitivos en hechos palpables. No se pretende en ningún momento deslegitimar los maravillosos aportes de los autores mencionados al mundo organizacional; por el contrario, es un llamado de atención a la puesta en práctica verdadera de la gente que decide seguir en el camino del liderazgo.
En segundo lugar, cada día la complejidad del mundo organizacional va de la mano con los avances de las nuevas tecnologías y estos cambios, que suceden a velocidades en ocasiones invisibles por el ser humano, hacen que el desafío de adaptación sea constante. En este sentido, adaptarnos no significa ser pasivos ante el cambio sino ser activos para poder manejar todo lo nuevo que ellos implica, lo cual requiere, no sólo de mayor cantidad de conocimientos y de capacidad para adquirirlos más rápido, sino la habilidad de implementar dichos conocimientos y capacidades más efectivamente.
Las organizaciones reconocen que la productividad está directamente relacionada con la gestión del conocimiento, entendiendo a éste último no sólo como la gama de saberes; teóricos y no teóricos sobre el negocio, sino de tener la capacidad de combinarlos con los valores personales, empresariales, familiares y también con competencias transversales en toda organización como lo son el liderazgo y la comunicación
En esta complejidad organizacional; Factos, ha detectado que los tópicos de aprendizaje en las empresas no están en cuestionamiento, sino más bien la forma. Cada vez más, la gente, quiere tener la posibilidad de lograr sus propios descubrimientos y confirmaciones ayudados y apoyados por alguien quien “facilite” el proceso de aprendizaje. La pregunta de fondo es ¿Cómo gestionar este talento y estos conocimientos de manera efectiva? Es tarea de los líderes de las empresas y los jefes de las organizaciones garantizar que dichos conocimientos y aprendizajes se concreten combinando competencias, herramientas de enseñanza y aprendizaje co-participativas con las que el aprendiz se sienta desafiado y el facilitador aprenda junto con el primero para generar más valor.
En tercer y último lugar, la persuasión como herramienta gerencial, entendida como la capacidad de lograr que los individuos decidan por si mismos a tomar acciones, tener actitudes favorables para la organización y para si mismos, abarca más y más relevancia día a día. En reiteradas charlas, convenciones, clases universitarias de gerencia del talento humano, se escucha sobre las motivaciones de los individuos y que hace que la gente se mueva a cumplir con sus tareas en el campo laboral con entusiasmo, ganas y deseo. Frecuentemente, se solicita a los jefes que tenga “motivada” a su gente. Se observan posiciones encontradas acerca de si es posible o no motivar a la gente. Hay un convencimiento en Factos, que se puede generar los ambientes y las condiciones que faciliten la motivación de los individuos, pero a fin de cuentas, pasa por un proceso de convicción personal más que de obligación. Es tarea de los jefes, directivos y gerentes de las empresas, entender cómo deben intervenir prudentemente en los colaboradores para que; sin el uso abusivo del poder y de la autoridad que los enviste, logren persuadir a la gente a querer hacer las tareas de manera excepcional. De nuevo, como fue mencionado al principio de esta propuesta, pasa por la capacidad de entender lo que la gente desea; que demás está decir que hoy está plenamente comprobado que no es simplemente más dinero.
Imagine ahora, a un jefe que tenga la capacidad de escucharle, de entender sus deseos de crecimiento en la organización, que le ponga metas retadoras y crea genuinamente que usted si puede lograr lo que se ha propuesto; que tiene la capacidad de facilitarle procesos de aprendizaje, dejando el espacio para que usted haga sus propios descubrimientos y confirmaciones; que además, sea capaz de persuadirle a tomar una acción que le generará valor a la empresa y usted sienta y vea, que tomando esa acción le genera valor a usted también. ¿Le renunciaría a él?
ESCRITO POR:
DANIEL JIMENEZ
Director de Factos
djimenez@factos.com.co
